摘要：本文对心理收益进行了探讨，阐述了它在人力资源管理中的作 用，尤其是在提高知识型员工的忠诚度方面的作用，提出了若
干种增加心理收益、提高知识型员工忠诚度的有效措施。

     关键词：心理收益 心理成本 知识型员工 忠诚度

     当前，在市场营销领域使用最频繁的一个概念恐怕要数顾客忠诚
度了，“以顾客为中心”已成为很多企业的经营指南。每个企业都意
识到了顾客对自身生死存亡的决定性作用，因此，如何走进顾客的心，
并牢牢将它们抓住是每一位真正的企业领导人萦绕于心的问题。但是，
顾客的忠诚度从何而来？能凭空产生或靠顾客恩赐吗？当然不能，它
只能靠企业踏踏实实地去做，在产品和服务上下功夫才能获得。而每
一种产品和每一项服务都是由一个个活生生的人——企业员工来做的，
因此，员工忠诚度与顾客忠诚度便存在着一种天然的联系：顾客的忠
诚度是以员工的忠诚度为存在前提的，前者是后者的延伸，后者是前
者的基础。一个连自己的员工都不对它忠诚的企业，却希望顾客忠诚
只能是幻想。因此，要提高顾客忠诚度必须首先提高员工的忠诚度。
日本企业七、八十年代的非凡成功很充分地证明了这一道理。但是，
如何提高员工的忠诚度呢？这是当今人力资源开发的一项长期的、重
要的任务。具体措施有很多，如增加工资、提升职务、增加各种福利
和带薪假期、进行员工培训等等，但仅靠这些传统的做法还不够，在
一个以知识工作者为主体的急剧变化的知识经济时代，人员管理也必
须进行创新。

     管理大师德鲁克认为，在知识经济时代，人类财富创造者的主体
将由体力劳动者转变为知识工作者，后者将构成巨大的知识生产力，
提高知识工作者的生产力是二十一世纪管理面临的最大挑战。知识工
作者这个主体与体力劳动者存在着许多差异，他们与后者相比教育程
度更高，更富有理想和抱负，追求自我价值的实现，更有个性，具有
“独立性、创新性、流动性、骄傲性、成就性和复杂性”等特点。同
时，他们也比后者对工作及工作环境的要求更高，更不容易满足；他
们的心理更加敏感，容易产生心理问题，因此，他们的心理状态对其
工作绩效的影响比体力劳动者大得多，管理者必须加以重视，最大限
度地满足其精神需求，这样才能使潜藏在他们身上的生产力变成现实
的生产力，从而变成企业的核心竞争力和竞争优势。

     本人认为，要想提高知识型员工的忠诚度除了增加其物质收益之
外，增加其心理收益是一个行之有效的方法，因为知识型工作者比体
力劳动者更重视“心理上的报酬”和精神的满足。

     一、心理收益及其特点
     所谓心理收益是指不能为个体带来物质性收益而只能给其带来精
神满足或心理愉悦的无形收益，如快乐、幸福感等。美国Tom·彼得
斯和南希·奥斯汀在其合著的《赢得优势——领导艺术的较量》一书
中指出：“管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个人的价
值和贡献，才能发挥每一个人的积极性。管理作为一种艺术和方法，
就是要以人为中心，使员工有主人翁责任感，有精神的满足。”彼得
斯和奥斯汀这里所讲的精神的满足就是心理收益的实现。

     心理收益具有以下几个特点：第一，无形性。这是心理收益的
最明显特点。心理收益是看不见摸不着的东西，如果说能看见的话，
也是通过观察受益者的表情和身体语言，倾听受益者说话的音色和声
调。但是，正如哲学上唯物论者所讲的，看不到的东西不一定不存在，
不具有实物形体的心理收益也不是虚构的，而是客观存在的——不是
存在于自然空间中而是存在于人的内在空间——心灵中。心理收益的
第二个特点是存在的长久性和普遍性。所谓长久性是说，个体从能感
知世界，感受人和事开始，心理收益就在他心中存在了，他感觉到世
界是美好的，别人对他是友好和善的，他就会高兴、快乐，因而就产
生了心理收益。尚没有感知能力的婴儿和失去感知能力的植物人都不
会产生心理收益。所谓普遍性是指，心理收益普遍存在于每一个具有
感知能力的个体身上，而不是某些特殊的个体或群体之中，"大人物"
有大人物的快乐，“小人物”也有属于他们的快乐，谁也无法将它们
剥夺。第三，心理收益的临时性。刚才所说的长久性是将人的一生作
为时间段而言的，临时性则是针对每个具体时段或某件具体事项而言
的，往往是在工作顺利、生活幸福或完成一项有价值的任务时，心理
收益比较明显，而一旦受挫，就会消失，但它又会随着问题的解决而
重新获得，因此，心理收益是可以再生的。第四，价值性。心理收益
虽然无形却是有价值的，不能因为它的无形性而否认其价值。例如，
经济专家调查了从20世纪70年代初到90年代后期10万名美国和英国成
年人的生活，得出了一个结论：稳定的爱情关系所能带来的幸福感一
年约值6万英镑。因为心理收益具有价值，所以，在人力资源开发与
管理中才可以利用它为企业发展服务。第五，无止境性。人们对心理
收益的追求是无止境的，永远不会满足的，“尊敬与自我实现的需求
是很难得到满足的，一旦它们对我们变得重要时，我们就无限地寻求
这些方面更大的满足”。第六，个体差异性。由于“心理属性”的不
同，心理收益也存在着个体差异，同样的激励值，不同的人会有不同
的心理收益，有的大些，有的小些。因此，在对员工管理时要有针对
性，区别对待。第七，不可量化性。心理收益是不可能用度量单位加
以衡量的。

     二、增加心理收益、提高员工忠诚度的主要措施
     增加员工心理收益的过程就是降低其心理成本、提高员工的满意
度的过程。按照成本——收益原理，投入的成本越大，对收益的心理
预期越高，因此，要增加心理收益必须降低心理成本，具体可采取以
下措施：

     第一， 调整管理类型，实行民主管理。
     上个世纪80年代以来，人们开始研究管理者的领导作风与职工满
意度之间的关系，其中有代表性的是心理学家勒温（P·Lewin），他
认为有三种截然不同的领导作风：专制作风、民主作风和放任自流作
风，由此形成了三种相应的管理类型，即专制型管理、民主型管理和
放任型管理。不同的领导作风和管理类型对下属的管理效果是不同的。
勒温通过研究对比进一步指出，民主型管理能带给下属最大限度的心
理满足，管理效率最高，而专制型组织中的成员的心理满足度则较低，
心理收益差，管理效率低。因此，面对知识型员工，必须改变管理类
型，即使不能一下子跨到民主型管理，也要尽可能沿着“领导行为的
连续统一体”向右上方移动。
坦南鲍母（R·Tannenbaum）和施密特（W·H·Schmidt）的领
导行为连续统一体图 ：
            独裁为重         民主关系为重

权 威 的 来 源

权 威 的 来 源

     落实民主型管理的办法之一就是多辅导，少命令，多建议,少干
预。管理学家纽曼和萨默认为，领导者应该“在他和其下属之间建立
起一种辅导性关系来替代命令关系”，这样会提高下属工作的主动性
和积极性。戴维·布雷得福和艾伦·科恩通过研究管理人员提供的例
子发现，“部属的满足感以及随之而来的生产力与上司直接干预的程
度成反比”。经验主义管理学家戴尔在《伟大的组织者》一书中举了
通用汽车公司的一个例子，很能说明这个道理。在通用汽车公司，沃
尔特·克来斯勒难以适应威廉·杜兰特（斯隆的前任）的管理风格，
他说：“我们经常争吵，接着他就给我加薪水（这时我的年薪已50万
美元）。我会尽可能温和地对他说，‘比尔，我的钱已足够了。该死
的薪水，你能不来干预别克事业部吗？’”越是高层次的员工对民主
权利的要求越高。

     第二， 重组组织结构，建立扁平组织。
     随着市场对企业响应速度要求的提高,组织扁平化已成为必然趋
势。组织扁平化意味着分权，而“权力分散意味着增加下属行动的自
由权。这种自由权自然会影响到人的自我实现需求的满足。”典型的
金字塔结构是与独裁型管理紧密相连的，扁平式组织才与民主型管理
相适应。经验告诉我们，管理层次越多，婆婆越多并不是得到的关怀
和指导越多，而是看的脸色越多，受的限制和抵肘越多。在金字塔结
构中，不仅有婆婆，往上还有老婆婆，再往上还有太上老君，他们的
话谁的不听都不行。所以，要想减少员工的心理成本必须在不影响组
织效率的前提下尽可能减少管理层次和婆婆的数量。

     第三，建立以人为本的企业伦理，让员工有主人公感。
     关于以人为本有很多论述，如“人本管理就是要创造一个良好的
环境，以便员工在完成企业既定目标的要求下能自主开展工作，进行
自我管理”； “主人公感的精髓是要给人们一些活动余地和空间”；
“中层管理人员不要做工人的警察，而要做他们的顾问”等等。
     人本管理固然各有说词，但归结于一点，本人认为，其核心就是
尊重人，也就是尊重自己的下属，“人必须受到尊重，而不论他们在
组织中的职位高低。”否则就谈不上人本管理。而尊重人并不是停留
在口头上（这在中国是普遍现象），也不仅仅是加薪提职，加薪提职
有时并不是出于尊重，而是迫不得已或是为了利用下属，一旦目的达
到就可以谢磨杀驴。真正的尊重往往表现在一些小事上，如主动给下
属打招呼，认真倾听下属的建议甚至牢骚，得知下属带病上班给以问
候或表扬等等，这些都能增加下属的心理收益，使他们愉快地投入工
作。同时，尊重还表现在计划或制定决策时尽量实行参与制。决策时
“采取参与或不采取参与给部属的感觉不同”,如果他参与了，他就会
觉得介入了这项工作，受到了尊重，因而增加了他的心理收益，使他
更愿意承担责任。

     第四，诱发员工对控制的积极态度。
     人们一谈起控制，心中未免会掠过一丝不快，马上联想到约束、
限制、不信任等字眼，联想到方案审批时的层层签字或者财务报销时
详细的盘问等行为。事实也确实如此，在企业的管理实践中，人们往
往窄化了控制的概念，认为控制就是“管”——管人、管事、管物，
而那些不善于控制、不精于控制的管理者又强化了这种认识，以致人
们一谈起控制就会对它怀有敌意，这实是一种误解。控制并不总是消
极招人反感的，如果控制得当还可以诱发对控制的积极态度，主要方
法有：保持不带偏见的控制观；鼓励下属参与制定控制标准；运用预
防性控制而不用更正性控制，把现实与目标可能出现的偏差消饵在事
前；运用间接控制而不用直接控制，即尽量使用经济杠杆的“无形的
手”，而非行政的有形的手；运用正式组织结构、业务程序、事实进
行控制而不用或少用人为、权威的控制，“主管应力求让形势的真实
情况来告诉部属应该如何做，而不采取靠自己说‘做这个，因为我告
诉你们这样去做的’”；选定恰当的成绩指标，采取公正化、数字化
的考绩标准；建立平衡的控制系统，把对控制的消极反应降低到最底
限度。但最高明的控制是做到“无为而治”，让员工养成自我控制的
习惯。管理者应朝这个方向努力。

     第五，保证就业的稳定性。
     人类喜欢变动不居，但更需要稳定，变动只是一个偶然的音符，
稳定才是主旋律。没有稳定的工作，就没有心理上的安全感，没有安
全感也就谈不上忠诚度。动不动就裁员不仅会给被裁者带来巨大的心
理损失，也会增加在职者的心理压力，因为企业的任何举动都会起到
杀鸡给猴看的客观效果，使在职者产生兔死狐悲的联想。在我国目前
存在大量失业和下岗的情况下，人们的心理更是脆弱，企业应尽可能
地照顾这种心理，招聘时要慎重，解雇时更要慎重，力争给员工一种
稳定感。

     第六，实行爱抚管理，了解、尊重、关心部属的感情。
     爱抚管理出现于上个世纪80年代的日本,是“人本主义”管理思
想的进一步发展,它把全面关心人的身心健康和机能的正常发展作为
目标，不只是把人当成管理的对象,更重要的是把人当成伙伴和朋友，
将管理触觉深入到员工的生活领域,为其解决各种难题。这种管理模
式的指导思想是"关心人、爱护人、激励人、安慰人，把'高情感'注
入组织中,以此提高组织的凝聚力"。西方的很多公司中都设有"CON_
_SELER"(中文“安慰者”之意)这一角色，专门负责处理员工的心理
和感情问题。为使这种管理方式行之有效，通常采取的措施有：制定
健康计划和方案，兴建医疗保健设施、开展健康咨询，改变职工的不
良生活习惯等。

     人是感情动物，你投之以桃，他就会报之以李，恩将仇报者毕竟
是少数。“把自己的职工当成成年人看待，他们会象成年人那样行事
的，诚心诚意并且富于创造性，决不会让你失望。如果你把他们看成
没有思想感情的机器，蔑视他们，他们也会蔑视你和你的产品，象一
件没有感情的机器那样工作。”

     第七，工作丰富化，使工作本身有内在的满足感。
     自从亚当·斯密在其《国富论》中作出社会将从劳动分工中获得
巨大经济利益的光辉论断以来,分工的实施大大提高了劳动生产率,降
低了职工流动的威胁，但是却走上了另一个极端——分工过细，例如
制造一根大头针竟然有18个步骤，活生生的人变成了机器上的一个螺
母或生产中的一道程序，从而导致了人的异化，正如组织学家卡斯特
所说：“工作过分分工将导致非人道化”。这一问题马克思在一百多
年前就意识到了，他指出：“他们（指资本家）把一个人肢解成各种
碎片，使其降格为机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失了，
工作变成了令人厌恶的苦差事”。就连亚当·斯密本人也注意到了分
工的危害，他写道：“一个一生都花费在几种简单操作上的人会变得
再愚昧无知不过了”。但是，“工作的目的不是牺牲人性追求物质利
益，而是要通过工作达到物质和精神两方面的满足”。所以，应尽可
能使工作丰富化。工作丰富化的内容包括技能多样性、任务完整性、
工作自主权、对结果的反馈等。

     第八，推行弹性工作制，增加员工的自由度和灵活工作时间,建
立宽松的、自我管理的工作制度。
     人对自由的追求是无止境的，正如一首诗所说“生命诚可贵，爱
情价更高，若为自由故，二者皆可抛。”有了自由就可以做自己想做
的任何事情，可以去河边垂钓或海中畅游，完成对人性的复归。但是
自由不是绝对的，工作意味着放弃一定的自由，而适应组织的规章制
度也被许多人看作是一种牺牲，因此要在个人的自由与现存的秩序之
间建立起一种平衡。有些业务性质允许的公司已经开始实行弹性工作
制，在自己愿意上班的时间上班或者在家中办公，从而解决了交通不
便以及员工的生物钟不同所导致的问题。但是仍有许多企业领导人的
思想没有扭转过来，他们坚持上下班打卡制，丝毫不能变通，在他们
看来，员工只有上够了规定的时间，薪水才没有付亏，他们认为薪水
买的是员工的时间而非成果和绩效。员工只得闷闷不乐地磨洋工。

     同时，自由不单单指灵活的工作时间,还包括其它方面的选择权，
如从多种福利中选择对他本人来说价值最大化的福利项目等。

     第九，美化工作环境，调整企业内部关系，给员工一个舒心的工
作环境。
     舒适宜人的环境能给人以美的享受，从而增加其心理收益——我
们可以称之为管理的美学手段。我们都有这方面的亲身体验，在幽雅
的环境中工作，心情是愉快的，即使工作时间很长也不觉得累，而在
糟糕的环境里工作，心情自然就灰暗下来，身心容易疲惫。这里需要
指出的是，工作环境不仅包括物的方面，也包括人文方面，持续八年
之久的霍桑实验已经证明了员工间的人际关系对生产率的影响，因此，
应该注意良好的人际关系的培养。

     第十，赞美。
     赞美是激发人的积极性、开发人的潜能的有效工具，再没有比赞
扬更让人心情舒畅的了。而且，赞美在增加员工心理收益的同时，不
会使赞美者和公司受到任何损失。可遗憾的是，并非每一位管理者都
学会了使用这一没有成本的工具。所以，为了使你的员工能满腔热情
地工作，赞美他（她）吧。

     与赞美同时使用的还有微笑。微笑是春天的阳光，能使阴郁的心
灵豁然放晴，使人性的花苞绽放出美丽的花朵，赞美不带微笑就好像
花朵没有芳香一样。但是，赞美应是发自内心的，微笑应该是真诚的，
否则，就不要赞美，不要微笑。

     当然，降低员工心理成本，增加员工心理收益的措施并不局限于
以上这些，只要将管理精细化，每个企业都会发现适合于本企业的措
施和方法，从而找到一条通向员工忠诚度的道路。